Het platform als business model: met welke strategie kan Bol.com zich tegen Amazon weren?

Tegenwoordig lijkt het van zelfsprekend te zijn dat wij als consument iets bestellen via het internet. Eén van de organisaties die op dit onderdeel in Nederland niet is weg te denken is Bol.com. In 1999 opende zij haar deuren en tegenwoordig heeft zij 22 miljoen artikelen en 10,5 miljoen actieve klanten in Nederland en België. Bol.com is begonnen met het online verkopen van boeken door middel van haar platform en groeide al snel door tot aanbieder van producten uit uiteenlopende categorieën. Tegenwoordig is zelfs 40% van haar omzet afkomstig van partnerwinkels. Oftewel, Bol.com transformeerde van een gespecialiseerde online boekwinkel naar een platform met een uiteenlopend en branche overschrijdend assortiment.

Op het eerste oog lijkt het dat een grote organisatie als Bol.com evenals het internet, nooit meer uit het systeem is weg te denken. Maar dat wil niet zeggen dat het business model van Bol.com geen aandacht meer nodig heeft. Uit een onderzoek van McKinsey blijkt namelijk dat er een daling is van de gemiddelde levensduur van de bedrijven die op de S&P 500 staan geregistreerd. Deze daling heeft er wellicht mee te maken dat tijden zijn veranderd: “We leven niet in een tijdperk van veranderingen, maar in een verandering van tijdperk” (Pijl, 2017 p. 24). Met andere woorden: ook grote organisaties dienen hun business model steeds te evalueren en te blijven innoveren

Figuur Reprinted from Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. John Wiley & Son

“Wat zijn twee mogelijke strategieën voor Bol.com om zich te verdedigen tegen een nieuwkomer als Amazon?”

In deze blog zal eerst ingegaan worden op de werking van een platform als business model. Daarna worden twee strategieën beschreven waarmee Bol.com weerstand zou kunnen bieden aan een concurrent als Amazon. Aan het einde wordt uitgelegd waarom de twee strategieën elkaar ook goed kunnen aanvullen. Om het platform als business model beter te kunnen visualiseren is er gekozen voor het canvas business model. Meer informatie over dit model is te lezen in mijn blog over het canvas business model.

Verschillende typen business modellen zijn denkbaar. Zo zijn er vaak al webshops als kanaal aan het business model toegevoegd, maar zijn er ook verschuivingen te zien waarbij de boekhandel geen eigenaar meer is van de voorraad boeken. Deze twee typen business modellen worden in de theorie beschreven als hybride en multi-sided platformen. Bij het hybride model is er nog (deels) voorraad aanwezig en bij het multi-sided platform is er geen voorraad meer aanwezig. Bol.com is getransformeerd van online boekwinkel naar een hybride platform. Niet uitgesloten is dat Bol.com verder zal transformeren naar een volledig multi-sided platform aangezien 40% van de omzet al afkomstig is van haar partners.

Het hybride model en het multi-sided model hebben een gemeenschappelijk element.  Beide modellen zijn er namelijk op gericht om twee onafhankelijke partijen (vraag en aanbod) met elkaar te verbinden. De waarde van het platform zal stijgen wanneer er meer participanten aan het platform deelnemen. Wanneer de vraag stijgt zal het aanbod ook stijgen en vice versa. Dit fenomeen wordt ook wel het netwerk effect genoemd. Dit effect wordt versterkt wanneer de ene gebruiker waarde creëert voor de andere gebruiker. Oftewel, om de waarde van het platform te doen vergroten zal of het aanbod of de vraag op het platform vergroot moeten worden.

In de onderstaande figuur is dit netwerk effect met elementen van het business model van Bol.com geïllustreerd in het canvas business model. Wanneer het aantal consumenten zal gaan stijgen, dan zal door het netwerk effect het aantal aanbieders meestijgen. De platformeigenaar verdient haar geld door middel van een commissie over de verkochten producten die zijn van haar aanbieders ontvangt (inkomstenstromen). Oftewel, wanneer het netwerk effect gestimuleerd wordt zal de platformeigenaar meer geld verdienen, omdat er meer vraag en aanbod op het platform komt en er dan ook meer commissie kan worden ontvangen.

Er zijn verschillende manieren om het netwerkeffect te stimuleren. Vaak wordt de ene zijde gesubsidieerd door de andere zijde waardoor die ene zijde kan groeien en die andere zijde automatisch mee zal groeien. Ter illustratie: Bol.com voert gratis retourneren in. De consumenten zijde zal hierdoor eerder het product via het platform van Bol.com kopen, er zullen meer producten retour verzonden worden en dat zal leiden tot meer kosten voor de aanbiedende zijde (zij draait namelijk op voor de verzendkosten). Oftewel, de aanbiedende zijde subsidieert in dit geval de consument, omdat de aanbieder opdraait voor de gemaakte kosten. Omdat er meer consumenten naar het platform komen zullen de aanbieders toch meegaan. De grote vraag voor Bol.com is alleen: hoeveel is de aanbiedende zijde bereid om de vragende zijde te subsidiëren? Deze vraag stond aan de basis voor een mogelijke strategie voor Bol.com. Deze strategie zal verder beschreven worden in de paragraaf “strategie I”.  Eerst zal ik het business model van Bol.com verder toelichten.

Zoals beschreven heeft Bol.com een hybride platform. Dat betekent dat er naast het multi-sided platform nog een inkomstenstroom aanwezig is. Deze inkomstenstroom betreft de traditionele manier van producten inkopen, opslaan in het magazijn om deze vervolgens via het platform te verkopen. Doordat Bol.com op grote schaal inkoopt maakt zij gebruik van schaalvoordelen en realiseert zij daardoor hogere marges op de producten dan die zij realiseert met de commissie uit het multi-sided model. Dit traditionele model is geïllustreerd in de onderstaande figuur.  

Het hybride platform als business model

Nu we meer weten over de werking van een platform als business model en hoe Bol.com haar geld verdient, kan er nagedacht worden over een mogelijk scenario’s als antwoord op Amazon.

Eén van deze scenario’s kan zijn dat Bol.com gaat experimenteren met het subsidiëren om daarmee het netwerkeffect te stimuleren. Bol.com heeft de vraagkant veel gesubsidieerd. Er zijn voorbeelden te vinden waarbij aanbieders klagen en het niet lucratief lijkt om de producten via het platform aan te bieden. Denk hierbij aan elementen als de lagere marges, de bemiddelingsbijdrage en het al geschetste voorbeeld van de retour zendingen. Ofwel, Bol.com lijkt extreem veel de vraagzijde te subsidiëren om daarmee meer consumenten naar het platform te trekken en lijkt minder aandacht te hebben gegeven voor de aanbodzijde.

Er valt voor te stellen dat het voornamelijk subsidiëren van één zijde niet toekomstbestendig is. Voor een toekomstbestendig platform moet er gestreefd worden naar een win-win situatie voor zowel de vraag- als aanbodzijde met een structurele kwaliteit. Een nieuwe strategie voor Bol.com kan zijn om de gesubsidieerde zijde op een aantal elementen te switchen. Het lijkt erop dat dit ook de nieuwe strategie van Bol.com is. Zij verlaagt namelijk de commissies voor de aanbiedende partij om het daarmee voor deze partij aantrekkelijker te maken om producten via het platform aan te bieden. Oftewel, Bol.com verandert haar strategie met betrekking tot het subsidiëren van de vraagzijde naar de aanbodzijde in de hoop het assortiment te doen vergroten.

Helaas is het niet zo simpel als hierboven beschreven wordt. Soms is het namelijk verstandig om juist bepaalde participanten te weren. Door te veel aanbod aan te trekken en als het ware naar een openplatform te gaan, zal dit ook kunnen leiden tot toetreding van aanbieders die de kwaliteit niet kunnen garanderen, terwijl er juist gestreefd moet worden naar de win-win situatie met ook structurele kwaliteit. Oftewel, de win-win situatie zal misschien ontstaan, maar er is een kans dat er kwaliteitsverlies gaat optreden.

Verlies van kwaliteit zie je al ontstaan bij Bol.com. Zo is er een voorbeeld van een Nederlandse consument die een televisie geleverd heeft gekregen die bestemd was voor de Hongaarse markt, maar ongeschikt is voor de Nederlandse markt. Een Nederlandse consument verwacht dat wanneer het product op een Nederlands platform gekocht wordt, het ook direct in Nederland kan worden gebruikt. Maar kennelijk was hier sprake van een aanbieder die nog niet helemaal voorbereid is op de Nederlandse markt. Concluderend, Bol.com zal de aanbodzijde meer moeten subsidiëren om daarmee het platform te vergroten, maar om de kwaliteit te kunnen handhaven zal zij goed op moeten letten welke aanbieders zij aantrekt.

In de eerste strategie is geschetst om het platform te doen vergroten door middel van het subsidiëren van de aanbodzijde, waarbij ook gestreefd wordt naar kwaliteit. Toch mag de prijs niet uit het oog worden verloren, omdat gebruikers online snel kunnen switchen tussen verschillende platformen. Er kan maar één de goedkoopste zijn. Amazon zal zich vooral richten op de kostleiderschap- en operational excellence strategie. Zij is vele malen groter dan Bol.com waardoor zij een langere adem heeft om zo’n strategie vol te houden. Bol.com zal de prijzen van Amazon niet kunnen negeren, maar zal wel zoveel mogelijk moeten proberen uit dat gevecht te blijven. Oftewel, om zich te weren tegen Amazon zal Bol.com een ander strategie moeten gebruiken dan één die gericht is op de prijs.

Naast het subsidiëren van de vraag- of aanbodzijde, kan het platform ook groeien door haar klanten te binden. Uiteindelijk zal het namelijk gaan om de loyaliteit van de consument aan het platform. Bol.com doet al een poging om dit te realiseren door middel van haar Select Deals. Deze poging tot binding van Bol.com bevat voornamelijk elementen om het verzenden goedkoper te maken. Maar deze poging valt in het niet vergeleken met Prime van Amazon. In die constructie is niet alleen het transport gratis, maar is er ook een link gelegd met het platform om gratis series en films te streamen en foto’s te bewaren in de Cloud. Bij het platform van Amazon ontstaat er als het ware een samenwerking van industrie overschrijdende partijen. Dit wordt in de literatuur aangeduid als het creëren van een ecosysteem rondom het platform. Oftewel, naast het feit dat Amazon zich lage prijzen kan permitteren, is Amazon ook al bezig met het aanleggen van een ecosysteem om daarmee klanten loyaal aan haar platform te maken.

Een tweede scenario van Bol.com zou dan kunnen zijn om ook te werken aan een ecosysteem. Om dit ecosysteem te realiseren zal Bol.com moeten zoeken naar partijen die haar in het aanbod kunnen ondersteunen. Hierbij gaat het niet zozeer om de individuele kwaliteit van de verschillende partijen, maar om de interactie tussen deze partijen. Voor de hand ligt de samenwerking tussen Albert Heijn en Bol.com omdat zij beide onderdeel zijn van het Ahold Delhaize concern. Er duiken al berichten op dat deze samenwerking gaat komen en dat de consument bij zowel Bol.com als bij Albert Heijn kan inloggen met één account. Maar wordt de consument daardoor meer loyaal aan het platform van Bol.com? Waarom niet wat meer out of the box denken en Bol.com het platform laten worden om de boodschappen online te bestellen? Er moet wel rekening gehouden worden met de sterke merknaam van Albert Heijn. Weliswaar heeft Albert Heijn een sterke merknaam voor de dagelijkse boodschappen bij de fysieke winkel, maar men kan zich de vraag stellen of de merknaam van Bol.com juist niet sterker is bij het online shoppen. Gall en Gall, dat ook onderdeel is van het Ahold Delhaize concern, zou ook bij dit ecosysteem kunnen worden betrokken.

Verlies van kwaliteit zie je al ontstaan bij Bol.com. Zo is er een voorbeeld van een Nederlandse consument die een televisie geleverd heeft gekregen die bestemd was voor de Hongaarse markt, maar ongeschikt is voor de Nederlandse markt. Een Nederlandse consument verwacht dat wanneer het product op een Nederlands platform gekocht wordt, het ook direct in Nederland kan worden gebruikt. Maar kennelijk was hier sprake van een aanbieder die nog niet helemaal voorbereid is op de Nederlandse markt. Concluderend, Bol.com zal de aanbodzijde meer moeten subsidiëren om daarmee het platform te vergroten, maar om de kwaliteit te kunnen handhaven zal zij goed op moeten letten welke aanbieders zij aantrekt.

Concluderend, een tweede scenario voor Bol.com kan zijn om meer te gaan werken aan het ecosysteem rondom het platform. De eenvoudigste beweging is om hiervoor eerst binnen het Ahold Delhaize concern te kijken. Voor de hand ligt dan ook om eerst de samenwerking met Albert Heijn en  Gall en Gall aan te gaan. Deze partijen zijn sterk ingeburgerd in de Nederlandse samenleving. Door een ecosysteem met deze partijen op te zetten zal de loyaliteit van de consument voor alle partijen vergroot worden en zullen de partijen verder ingeburgerd raken in de Nederlandse samenleving. De taak voor Bol.com zal dan voornamelijk zijn om de beste online match te maken en alle data te verzamelen om nieuwe inzichten te krijgen.

In deze blog is getracht een beeld te schetsen van twee mogelijke strategieën die Bol.com kan gebruiken om zich te wapenen tegen een concurrent als Amazon. Hiermee wordt antwoord gegeven op de vraag:

“Wat zijn twee mogelijke strategieën voor Bol.com om zich te verdedigen tegen een nieuwkomer als Amazon?”

De eerste strategie richt zich op het switchen van de gesubsidieerde zijde om daarmee naar een win-win situatie voor de vraag- en aanbod zijde te gaan. Wel is hier de kanttekening gemaakt dat de kwaliteit niet uit het oog mag worden verloren. Het switchen houdt in dat de consument meer zal gaan betalen, terwijl er juist is gezegd dat Bol.com de prijs niet uit het oog mag verliezen. Mede hierom zal het creëren van het ecosysteem een interessante aanvulling zijn. Namelijk, het nadeel dat de vraagzijde bij strategie I heeft zou dan kunnen worden gecompenseerd met het voordeel dat zij krijgt bij het ecosysteem. Bijvoorbeeld, kwalitatieve aanbieders worden gesubsidieerd door de vraagzijde. De prijs daarvoor kan betaald worden door middel van een prijsverhoging of door bijvoorbeeld de Select Deals van Bol.com. Links of rechtsom, de consument zal dan meer moeten gaan betalen waardoor hij een zekere pijn ervaart. Doordat Bol.com samen gaat werken met Albert Heijn en Gall en Gall kunnen combinatiedeals worden gemaakt die deze pijn voor de consument weer kunnen verzachten. Oftewel, de pijn die de consument  bij de eerste strategie ervaart, wordt verzacht met de tweede strategie.

Het uiteindelijke resultaat? Een volwaardig ecosysteem biedt een krachtig concurrentievoordeel voor Bol.com aangezien de consument loyaal wordt aan het platform en het ecosysteem lastig te kopiëren is voor een concurrent. De kwalitatieve aanbieders zullen meer tevreden worden, omdat ze een hogere marge krijgen en de klant krijgt meer kwaliteit.

Referenties