Waarom het canvas business model?
De term: “businessmodel” is een abstract begrip en het is lastig om met collega’s over dit onderwerp een dialoog aan te gaan. Mensen spreken namelijk over het begrip “business model”, terwijl ze slechts onderdelen van een business model bedoelen. Concreet voorbeeld: er wordt gesproken over een “business model”, terwijl het verdienmodel van een organisatie bedoeld wordt of er wordt gesproken over een verdienmodel als men het business model bedoelde. Mede door de verwarring bedacht Alexander Osterwalder het canvas businessmodel. Het canvas business model is een gemeenschappelijke taal geworden en dekt voor een groot deel de lading van het functioneren van een organisatie.
In dit artikel wordt informatie over de werking van het canvas business model gegeven met het doel u te laten zien dat het canvas business model voor uw organisatie van nut kan zijn.
Wat is het canvas businessmodel?
Het business model canvas verdeelt een business model in negen bouwstenen en wordt met name gebruikt om strategische keuzes te vergemakkelijken. Namelijk, het canvas business model dwingt om na te denken over vragen als: “wie is mijn doelgroep, wat verkopen wij en hoe doen wij dat?”.
De bovenstaande afbeelding geeft de negen bouwstenen uit het canvas business model weer. De bouwstenen zijn samenhangend aan elkaar. Dit wil zeggen dat als één van de bouwstenen verandert, de verandering wellicht ook invloed zal hebben op de andere bouwstenen. Bij inzicht in de samenhang kunnen eventuele tegenstrijdigheden eerder herkend worden. Meer informatie hierover vindt u onder het kopje “de samenhang tussen de bouwstenen”.
De drie onderliggende vragen “wie, wat en hoe” worden gedekt door de negenbouwstenen. Oftewel, door na te denken over de negen bouwstenen wordt er automatisch antwoord gegeven op de vragen “wie is mijn doelgroep, wat verkopen wij en hoe doen wij dat?”
Daarnaast is het de kunst om het canvas businessmodel te combineren met andere theorieën en het concept vervolgens in de praktijk toe te passen. Hier komen de skills van de marketeer of de ondernemer om de hoek kijken.
Ondernemers hebben te maken met een snel veranderende omgeving. De mate van innovatie is daarom een belangrijk onderwerp voor organisaties. Het canvas business model kan een helpende hand bieden in het proces van innovatie. Met name voor startende ondernemers biedt het uitwerken van een canvas businessmodel vele malen meer voordelen dan dat het uitwerken van een traditioneel ondernemingsplan doet. Namelijk, voor een startende ondernemer is het zaak om snel te handelen en zijn ideeën te realiseren. Wanneer het canvas business model gebruikt wordt om te innoveren zal de nadruk in het proces meer komen te liggen op actie en reflectie dan op het planmatige zoals bij een traditioneel ondernemingsplan het geval is. Het canvas business model is in tegenstelling tot een ondernemingsplan, een dynamisch proces en zal daarom in onzekere omgevingen beter functioneren dan dat de planmatige aanpak zal doen.
Concluderend, het canvas businessmodel verdeelt een business model in negenbouwstenen en is een interessante tool voor iedereen die in een organisatie te maken heeft met innovatie of strategische beslissingen. De gemeenschappelijke taal en het sneller herkennen van tegenstrijdigheden in het business model zijn voor mij aanleiding om te zeggen dat het handig is om de werking van het canvas business model met haar negen bouwstenen te doorgronden.
De negenbouwstenen van het business model canvas
Bij welke bouwsteen moet ik beginnen?
Er is geen vaste bouwsteen om te beginnen in het canvas business model. Maar over het algemeen begint men vaak bij de bouwsteen klantsegment of de waarde propositie. Want, waar de één zegt ik heb een product (waarde propositie) aan wie kan ik het verkopen, zegt de ander ik heb een doelgroep en wat kan ik de doelgroep allemaal verkopen. Ook is er nog een andere bouwsteen waar prima mee begonnen kan worden, maar die niet zo vanzelfsprekend is. Namelijk, de bouwsteen “kern-middelen”. Deze gedachte gaat uit van welke middelen heb ik en wat kan ik met deze middelen realiseren. Kortom, het beginpunt kan voor iedereen anders zijn.
In deze blog begin ik bij de bouwsteen “klantsegmenten” met de reden dat de meeste (startende) organisaties extern georiënteerd zijn en dat de rechterkant van het business model meer extern georiënteerd is. Meer informatie daarover leest u onder het kopje “waar ligt de focus in het canvas business model?”
Klantsegmenten: wie is jouw klant?
De bouwsteen “klantsegmenten” laat zien voor wie er waarde gecreëerd wordt. Er zijn een aantal verschillende segmenten te onderscheiden. Bekende voorbeelden zijn de massamarkt en de nichemarkt. Het begrijpen van je segment is cruciaal. Namelijk, elk segment vraagt een andere aanpak waardoor de aanliggende bouwstenen in het canvas businessmodel per segment kunnen verschillen. Zo zou de waardepropositie van een organisatie in een nichemarkt veel meer op maat geleverd moeten worden dan bij een massamarkt en vraagt de bouwsteen “relatie” wellicht een andere aanpak bij een nichemarkt dan bij een massamarkt. Concreet voorbeeld: Bugattirijders hechten in tegenstelling tot Daciarijders meer waarde aan luxe en service. Bugattirijders zijn dan ook sneller bereid om daarvoor te betalen. Bugatti zal gericht zijn op een klein deel van de autorijders en hun bouwsteen “klantsegment” zal er anders uit zien dan die van Dacia.
Dieper inzoomend op segmenteren kan gezegd worden dat er drie niveaus zijn om te segmenteren. Namelijk, het algemene niveau, het domein specifieke niveau en het merk specifieke niveau. Onder het algemene niveau kan men de demografische, geografische en psychografische kenmerken scharen. Met andere woorden, leeftijdsopbouw, woon- of verblijfplaats, interesses of overtuigingen van het segment die niet rechtstreeks betrekking hebben op het te verkopen product vallen onder de drie niveaus.
Toch is voor het Bugattivoorbeeld het algemene niveau te verwaarlozen. Zo zou het eventueel voor de communicatiemanager relevant zijn dat hij zijn campagnes niet stuurt naar jongeren onder de 18 jaar in Nederland maar is dit op strategisch niveau weinig zeggend. Namelijk, op basis van het algemene niveau verschilt de bouwsteen “klantsegmenten” van Bugatti niet zoveel met dat van Dacia. Het verschil tussen Bugatti en Dacia zal dan ook gezocht moeten worden in het domein- en merk specifieke niveau. Namelijk, misschien zal een Bugattirijder behoefte hebben aan een auto met veel vermogen (domein specifiek) of is de Bugattirijder op zoek naar een bepaalde status (Merk specifiek) en krijgt de Bugattirijder deze houding mede doordat Bugatti uniek is met de W16 motor en in combinatie met een hoge prijsstrategie, de buurman hoogstwaarschijnlijk ook niet in een Bugatti rijdt. Met andere woorden, de Bugattirijder voelt zich misschien exclusief doordat hij in een exclusieve auto rijdt.
Concluderend, de bouwsteen “klantsegmenten” maakt inzichtelijk voor wie de onderneming waarde creëert en de bouwsteen kan specifiek gemaakt worden door te segmenteren op het domein specifieke- en merk specifieke niveau.
Kanalen: hoe bereiken klanten jouw?
De bouwsteen “kanalen” beschrijft hoe de waardepropositie geleverd wordt aan het klantsegment.
Hierbij kun je denken aan directe verkoop door een eigen winkel of indirect door middel van partnerwinkels of groothandels. Hier hangen allemaal strategische keuzes aan. Bijvoorbeeld, het toevoegen van een extra schakel door middel van partnerwinkels zal leiden tot lagere marges, maar het bereik zal wellicht sneller vergroot kunnen worden.
Ook kan er in de bouwsteen “kanalen” gedacht worden aan de contactpunten wat betreft de marketing. Met andere woorden, welke marketingkanalen worden er ingezet om in aanraking te komen met het klantsegment.
|
Contactpunten |
Awareness |
Purchase |
After sales |
|
Evenementen |
x |
|
|
|
Winkels |
|
x |
|
|
Academy |
|
|
x |
De bovenstaande tabel geeft een overzicht welke contactpunten het bedrijf inzet en wat het doel van het desbetreffende contactpunt is.
Door de komst van het internet zijn er voor bedrijven veel opties gekomen om hun traditionele kanalen uit te breiden. Zo zijn het de traditionele kanalen die nu online worden gerealiseerd. Bijvoorbeeld, de eigen winkel wordt online vervangen door een webshop en de partnerwinkels worden vervuld door affiliate marketing.
Klantrelaties: hoe behoud je jouw klanten?
De bouwsteen “klantrelaties” moet duidelijkheid geven over hoe een onderneming omgaat met het behoud van haar klanten. Denk hierbij aan persoonlijke hulp of geautomatiseerde diensten. Hoewel, door de toename van big-data en het internet of things worden geautomatiseerde diensten steeds persoonlijker.
De focus in organisaties ligt vaak op het werven van nieuwe klanten, maar zeker ook het verbeteren of het aanhouden van goede relaties kunnen een grote impact hebben op de winst. Immers, het werven van nieuwe klanten kost meer geld dan het behoudt van klanten.
Inkomstenstromen: waar betaalt jouw klant voor?
De bouwsteen “inkomstenstromen” geeft inzicht in waar de klant voor betaalt en hoe de klant betaalt. Denk hierbij aan goederenverkoop, abonnementsgelden, huren of leaseconstructies. Met name door de trend van bezit naar gebruik lijken abonnements- of huurconstructies de traditionele businessmodellen van goederenverkoop te vervangen. Ook horen met name bij internetplatforms reclames tot inkomstenstromen.
Waarde propositie: wat is jouw toegevoegde waarde?
De bouwsteen “waarde propositie” beschrijft welke waarde er gecreëerd wordt voor de beschreven doelgroep. De waarde propositie geeft inzicht in welke bundel van producten of diensten de onderneming aanbiedt en beschrijft de unique selling points van de organisatie. Oftewel, waarom zou de doelgroep uw businessmodel verkiezen boven het businessmodel van de concurrent?
Kernmiddelen: welke middelen heb je nodig?
De bouwsteen “key-resources” beschrijft de belangrijkste middelen die nodig zijn om het businessmodel te realiseren. Oftewel, de middelen die nodig zijn om de eerder beschreven waardepropositie, klantrelaties en kanalen te realiseren. Dit kunnen zowel tastbare als niet tastbare middelen zijn. Zoals fysieke assets, gedeponeerde merken, patenten, menselijk kapitaal of financiële middelen.
Kernactiviteiten: welke activiteiten voer jezelf uit?
De bouwsteen “kernactiviteiten” beschrijft de belangrijkste activiteiten die de onderneming uitvoert om het businessmodel te realiseren. Hierbij kun je denken aan productie, probleemoplossende activiteiten of het netwerk. Productie spreekt voor zich. Probleemoplossende activiteiten spelen met name een grote rol in de dienstensector. Met deze activiteit zal de organisatie ook veel vraag hebben naar kennismanagement en een voortdurende training van haar menselijk kapitaal.
Kernpartners: met wie werk je samen?
Indien de “kern-resources” niet onderverdeeld zijn onder de kernactiviteiten, dan dient er gezocht te worden naar kern-partners. De bouwsteen key-partners beschrijft het netwerk van leveranciers en partners die ervoor zorgen dat het businessmodel werkt. Denk hierbij aan joint ventures of strategische allianties. Partnerschappen kunnen aangegaan worden om schaalvoordelen te optimaliseren, risico’s te beperken of om tot bepaalde kennis te komen waar de organisatie niet over beschikt.
Kostenstructuur: hoe zijn jouw kosten opgebouwd?
De bouwsteen “kostenstructuur” moet inzicht geven in hoe de kosten voor het business model zijn opgebouwd. Denk hierbij aan de verdeling van constante kosten of variabele kosten.
Nu de bouwstenen bekend zijn kan er gekeken worden naar de samenhang tussen deze bouwstenen. Zodat het canvas business model geen invuloefening wordt, maar juist tegenstrijdigheden herkend kunnen worden.
De samenhang tussen de bouwstenen van het business model canvas
Zoals al eerder vermeld staan alle bouwstenen met elkaar in verbinding. Stel, een producent levert aan de groothandel maar stelt zichzelf de vraag: Moeten wij rechtstreeks aan de consument gaan leveren om eventueel hogere marges te genereren? In deze casus komt er voor de producent dan een extra klantsegment bij. Oftewel, naast de business to business wil de producent zich gaan richten op de business to consumer en het rechterblok van het canvas business model (klantsegment) zal dan gaan veranderen.
Er zijn drie aangrenzende bouwstenen aan de bouwsteen klantsegment. Hierdoor dwingt het canvas businessmodel je gelijk om vragen te stellen als, kan ik met de huidige kanalen de consument bereiken? Werkt de relatiestrategie hetzelfde voor de consument als voor de wederverkoper (groothandel) ? Wat gebeurt er met de inkomsten en willen consumenten op dezelfde manier betalen als een bedrijf? De bouwsteen klantsegment staat in directe verbinding met de aangrenzende bouwstenen. Het canvas business model helpt dan ook om na te denken over dit soort vragen. Overigens, staat het niet vast dat er begonnen moet worden bij de bouwsteen klantsegment of waarde propositie maar gaat het uiteindelijk om het totale business model.
Als men het heeft over de bouwstenen: klantsegmenten, klantrelaties, kanalen en inkomstenstromen, spreekt men het ook wel over het externe gedeelte van het canvas business model. Meer informatie over de verschillende delen van het canvas business model vindt u onder het kopje “Waar ligt de focus in het canvas business model?”
Net als bij de rechterkant van het canvas business model staan ook aan de linkerkant van het canvas business model de bouwstenen met elkaar in verbinding.
Bijvoorbeeld, Apple is producent van o.a. Iphones. Naast de hardware heeft Apple ook software en Apple Music. Om Apple Music aan te bieden is er o.a. muziek nodig. Waarschijnlijk zullen er door Apple Music contracten met platenmaatschappijen zijn afgesloten om toegang te krijgen tot de muziek. Oftewel, Apple heeft platenmaatschappijen als key-partners om te voldoen aan de key-resources. Maar hoe zitten de kosten die dit voor Apple met zich meebrengen in elkaar? Behoren deze kosten tot de constante kosten of kan het model zo aangepast worden dat het variabelen kosten worden? Concluderend, de bouwstenen key-partners, kern-activiteiten, kernmiddelen en kostenstructuur staan rechtstreeks met elkaar in verbinding en zullen wellicht veranderen als één van de bouwstenen worden aangepast.
De onderstaande video visualiseert nogmaals hoe de bouwstenen aan elkaar gerelateerd zijn.
Nu ook de samenhang tussen de verschillende bouwstenen bekend is kunnen we nog een stap verder gaan. Verschillende theorieën beschrijven dat een organisatie een focus moet hebben. Maar hoe werkt dit voor het canvas business model?
Waar ligt de focus binnen het canvas businessmodel?
Geen enkele organisatie is exact hetzelfde. Bepaalde business modellen dienen de focus meer te leggen op X dan op Y. Terwijl een ander business model juist de focus op Y dient te leggen. Maar wat is X en wat is Y?
Onder het kopje “Samenhang tussen de bouwstenen” is al kort gesproken over twee gedeelten van het canvas business model te weten het interne en het externe gedeelte. Oftewel, links (interne gedeelte) en rechts (externe gedeelte).
Maar Osterwalder spreekt in zijn paper over vier gedeelten (kwadranten) binnen het canvas business model, te weten:
- Productinnovatie
- Klantrelatie
- Infrastructuur management
- Financieel
Persoonlijk hecht ik minder waarde aan de namen die aan de vier kwadranten gegeven zijn, maar sluit ik mij wel aan bij het scheiden van het canvas business model in vier kwadranten in plaats van alleen te spreken over twee gedeelten (intern en extern). Door het canvas business model op te delen in vier kwadranten kan er namelijk makkelijker inzichtelijk worden gemaakt waar de kracht in een bepaald business model zit. Als er alleen gesproken wordt over een intern of extern gedeelte wordt er enigszins richting gegeven, maar blijft het abstracter dan wanneer men het canvas business model verdeelt in vier kwadranten.
Wellicht heeft u de koppeling al gemaakt met de drie strategieën van Treacy en Wiersema. Mocht u het vergeten zijn, Treacy en Wiersema gaan ervan uit dat een organisatie zich moet focussen op of productinnovatie of customer intimacy of operational excellence. In de onderstaande afbeelding zijn de drie strategieën van Treacy en Wiersema verwerkt in het canvas business model.
Het koppelen van de drie strategieën aan bepaalde gedeelten in het canvas business model wil niet zeggen dat wanneer je de strategie “customer intimacy” hanteert, de organisatie enkel en alleen focust op de bouwstenen: klantsegmenten, kanalen en klantrelaties. Het accent kan daar wel liggen, maar het canvas business model is nog steeds een samenhangend geheel waardoor andere bouwstenen mee zullen bewegen.
Ik zal dit met een voorbeeld verduidelijken. Vroeger voerden banken verschillende taken uit. Denk hierbij aan relatie onderhoud (customer intimacy), research and development van nieuwe producten (product innovatie) en de processen zo inrichten dat er ook nog kosten bespaard werden (operational excellence). Ze waren actief in het gehele business model maar er ontstonden allemaal inconsistenties. De productmanager van de eigen producten voerde druk uit op de adviseurs om de eigen producten te promoten maar de adviseurs wilden de beste producten aanbieden aan de klant om de relatie goed te houden. Degene die verantwoordelijk was om kosten te besparen zat niet te wachten op hoge innovatiekosten,terwijl de R&D afdeling innovatieve producten wou ontwerpen. Oftewel, het business model functioneerde niet optimaal omdat er geen accent in het business model was aangebracht.
Overigens zeg ik niet dat er een harde keuze gemaakt moet worden tussen één van de drie strategieën maar moet er in mijn ogen een focus voor één strategie zijn zonder de andere strategieën helemaal uit het oog te verliezen. Het business model beperkt daardoor enigszins haar tegenstrijdigheden zonder dat het business model faalt op één van de andere focus gebieden.
Samenvattend, het canvas business model verdeelt een business model in negen bouwstenen. De bouwstenen zijn samenhangend aan elkaar waardoor de haalbaarheid sneller te begrijpen valt. Door als ondernemer of marketeer het eigen business model te begrijpen zal duidelijk worden waar de focus in het business model dient te liggen. Vervolgens is het de kunst om het canvas business model te combineren met andere theorieën en de koppeling te maken met de praktijk.
Ik hoop u voldoende informatie te hebben gegeven over het canvas business model. Mocht u toch nog vragen hebben kunt u contact met mij opnemen. Heeft u wellicht een ander perspectief op het hierboven beschreven dan zou ik graag met u in contact komen zodat we misschien van elkaar kunnen leren.
Contact
